留任面谈是什么
留任面谈（Stay Interview）是在员工还没提离职时主动做的结构化对话，目的不是评估绩效，而是提前拿到「什么让你留下、什么可能让你走」的真实信息。它和离职面谈的区别在于时间点：留在人还在的时候，承诺和调整才有意义。有效的前提是访谈者愿意对可改变的事项给出时间表，对不可改变的事项坦诚说明，而不是把谈话做成安抚仪式。
基本信息
| 时机 | 定期进行（如半年）或在感知风险时主动约谈 |
|---|---|
| 问题 | 什么让你留下？什么可能让你离开？ |
| 行动 | 对可改变项给出承诺与时间表，不可改变项坦诚说明 |
| 对象 | 全员覆盖比只谈高风险者更公平，后者会走漏信号 |
| 记录 | 只记行动项与负责人，避免变成评价材料 |
典型使用场景
- 关键成员近期交付意愿下降、会议上明显沉默
- 团队接连有人离职，需要判断是偶发还是共性问题
- 年度调薪与晋升窗口之前，先摸底再做资源分配
- 合并或组织调整后，用面谈确认骨干的去留意向
- 新人入职半年节点，检查预期落差是否已经出现
问题清单示例
问题清单示例
工作中哪些部分让你有成就感？ # 找出必须保住的部分，这是留人的锚点
有哪些因素让你考虑离开？ # 先问事实与场景，不要追问情绪评价
未来一年你希望成长到什么位置？ # 判断成长空间是否已经封顶
我可以做哪三件事改善你的体验？ # 收敛到可执行项，避免变成抱怨大会
上一次让你觉得工作很值得是什么时候？ # 用具体事件替代抽象满意度信号与应对
| 信号 | 可能含义 | 可采取动作 |
|---|---|---|
| 反复提到成长受限 | 晋升或轮岗通道不清晰 | 给出具体能力标准与下一个机会窗口 |
| 提到薪酬无明确诉求 | 真实原因常在职级或认可机制 | 核对市场区间与内部公平性后再谈 |
| 对项目本身漠然 | 意愿问题多于能力问题 | 考虑换方向或调整职责范围 |
| 抱怨跨团队协作耗损 | 流程与职责边界模糊 | 先修流程，再谈个人调整 |
承诺不兑现比不谈伤害更大：员工会把「连谈过的事都没动」当作最终判断依据，并同步告诉同组的其他人。做不到的当场说清楚，比事后失约代价小得多。