指导与管理项目工作是什么
这个过程负责按计划执行并产出可交付成果，同时收集工作绩效数据，把执行中出现的变更请求送入整体变更控制。它是唯一大量产出原始数据的过程：后续所有监控与预测，都建立在这一步记录得是否及时、口径是否一致之上。
基本信息
| 所属过程组 | 执行（4.3 指导与管理项目工作） |
|---|---|
| 主要输出 | 可交付成果、工作绩效数据、问题日志更新、变更请求 |
| 常见工具 | 会议、项目管理信息系统、专家判断 |
| 数据流向 | 工作绩效数据是后续监控过程的原料 |
典型使用场景
- 日常执行与协调：按计划推进任务并处理现场阻塞
- 变更登记：把执行中出现的变更请求先登记编号再评估
- 数据采集：记录工时、完成量与缺陷数，作为绩效分析原料
- 问题管理：把已发生的问题记入问题日志并指派责任人
- 团队协同：通过例会同步承诺、阻塞与依赖
执行例会的有效结构
执行例会的有效结构
1) 承诺兑现回顾（上次承诺到完成情况） # 用事实说话
2) 阻塞与依赖（需要谁在何时解决） # 明确责任人与时点
3) 风险与变更（新增、升级、需要决策项） # 把决策项单独列出
4) 下一步承诺（责任人与日期） # 只承诺可交付的结果
# 记录要落成书面，口头承诺等于没有承诺产出与流向
| 产出 | 说明 | 后续用途 |
|---|---|---|
| 可交付成果 | 经验证的成果物 | 进入控制质量与确认范围 |
| 工作绩效数据 | 原始记录：工时、完成量、缺陷数 | 加工为绩效信息与报告 |
| 问题日志 | 已发生问题的记录与状态 | 跟踪闭环与复盘归因 |
| 变更请求 | 执行中提出的调整申请 | 进入整体变更控制评估 |
执行阶段的常见损耗
| 损耗 | 表现 | 控制方式 |
|---|---|---|
| 返工 | 需求或设计反复修改 | 变更走统一入口，先评估再执行 |
| 等待 | 资源冲突或环境未就绪 | 把依赖与阻塞显式登记 |
| 赶工疲劳 | 长期加班后缺陷率上升 | 评估可持续节奏，避免透支 |
| 信息不对称 | 执行与计划版本不一致 | 统一信息源并公告版本 |
执行过程中的变更请求应先登记编号再评估影响，避免口头变更直接落地，导致基准与实际执行脱节。
执行阶段只记录任务完成情况，不记录阻塞与依赖，同一个问题会在不同成员之间反复出现而无人推动解决。