挣值管理是什么
挣值管理（EVM，Earned Value Management）把范围、进度与成本合成一套可比较的指标：以预算价度量实际产出，从而把「花了多少钱」与「做出了多少东西」分开看。三个基本量是计划价值 PV、挣值 EV 与实际成本 AC，全部基于同一个成本基准，因此可以在同一口径下判断项目是超支还是滞后。
基本信息
| 适用过程 | 控制成本（PMBOK 第 6 版 7.4）与控制进度，需要成本基准先行 |
|---|---|
| 前置条件 | 范围基准、进度基准、成本基准，以及客观的完成百分比度量规则 |
| 度量单位 | 货币为主，也可用工时；全项目口径必须统一 |
| 更新频率 | 按报告周期（周或月）更新，与财务结算口径对齐 |
典型使用场景
- 月度例会上用一组指标同时说明成本与进度状态，避免各说各话
- 判断「花得多」是因为进度快还是因为效率低：对比 EV 与 AC 即可区分
- 为完工预测提供输入：CPI 与 SPI 是 EAC 外推的基础
- 对供应商或分包设定绩效门槛，用 CPI 作为付款或预警依据
- 在里程碑节点复核成本基准是否需要走变更，量化偏差规模
三个基本量
| 缩写 | 含义 | 数据来源 |
|---|---|---|
| PV 计划价值 | 截至某时点按计划应完成工作的预算价值 | 成本基准按时间展布 |
| EV 挣值 | 截至某时点实际完成工作的预算价值 | 完成百分比乘以对应预算 |
| AC 实际成本 | 截至某时点完成工作所发生的实际费用 | 财务台账与工时记录 |
| BAC 完工预算 | 经批准的项目总预算 | 成本基准总额，是外推基准 |
| CV / SV | EV 减 AC；EV 减 PV | 成本偏差大于零有利，进度偏差大于零有利 |
计算示例
计算示例
总预算 BAC = 100 万，工期 10 周，成本按周平均分布
现在第 5 周末：计划完成一半，故 PV = 50 万
实际只完成 40%，故 EV = 40 万 # 用预算价度量真实产出
实际已花费 45 万，故 AC = 45 万 # 来自财务与工时记录
CV = EV - AC = 40 - 45 = -5 万 # 负值表示超支
CPI = EV / AC = 40 / 45 约等于 0.89 # 小于 1 表示成本效率偏低
SV = EV - PV = 40 - 50 = -10 万 # 负值表示进度滞后
SPI = EV / PV = 40 / 50 = 0.8 # 小于 1 表示进度偏慢完成百分比度量规则
完成百分比度量规则
0/100 法：未完成记 0，全部完成记 100 # 最保守，适合短周期活动
50/50 法：开工记 50，完工记 100 # 便于计账，偏差约半个活动
里程碑法：按已通过的里程碑加权计算 # 需要里程碑定义清晰
加权里程碑：各里程碑赋予不同权重后累加 # 适合长周期、可分段的工程
实测比例：按实际完成量除以总工作量 # 需可测量的产出单位EV 的完成百分比必须有客观规则并事先约定。让执行人主观填写百分比，数据会系统性偏乐观，整套 EVM 随即失去意义。
EVM 以预算为基线度量，不直接反映真实工期。SPI 为 1 也不代表能按期完工，判断进度仍要结合关键路径与浮动消耗。
AC 的口径要事先界定：预付款、未验收工作的费用、内部人力分摊是否计入，必须在项目管理计划中写清，否则同类项目之间无法比较。
取数口径检查
| 检查项 | 要求 | 常见错误 |
|---|---|---|
| 基线版本 | PV 取自最新批准的成本基准 | 沿用旧基线算 PV，偏差被系统性放大 |
| 取数时点 | PV、EV、AC 截取到同一报告日 | 三者时点错位，指数失去可比性 |
| 完成百分比 | 全项目统一规则并事先书面约定 | 各团队自定规则，汇总数据无法相加 |
| 间接费用 | 分摊规则与财务口径保持一致 | 只算直接成本，CPI 长期虚高 |
| 计量单位 | 统一用货币，或统一折算率 | 货币与工时混用导致口径混乱 |