进度压缩是什么
进度压缩是在不缩减项目范围的前提下缩短工期的方法，只有两种基本手段：赶工与快速跟进。两者都必须作用在关键路径上才可能缩短总工期，也都需要付出代价：赶工增加成本，快速跟进增加返工与协调风险。压缩决策的实质是在成本、风险与工期之间做取舍。
基本信息
| 所属过程 | 制定进度计划（6.5）的进度压缩技术 |
|---|---|
| 适用前提 | 范围不缩减，工期必须缩短 |
| 作用对象 | 关键路径上的活动，非关键路径活动无效 |
| 主要代价 | 赶工增加成本，快速跟进增加返工与协调风险 |
典型使用场景
- 业务窗口硬性前置：上线日期由政策、大促或合同锁定，只能压缩内部工作
- 里程碑已落后：通过压缩把后续关键活动拉回计划轨道
- 资源到位延迟后的补救：评估加人能否补回损失的时间
- 投标承诺评估：先判断承诺工期是否物理可行，再决定是否投标
- 与快速跟进的取舍：设计尚未完全定稿时评估并行开工的返工代价
两种方法对照
| 维度 | 赶工 | 快速跟进 |
|---|---|---|
| 做法 | 增加资源、加人、加班 | 把原本串行的活动改为并行 |
| 直接代价 | 成本上升，边际收益递减 | 返工与集成风险上升 |
| 适用范围 | 可加人的活动，且资源可得 | 存在可重叠的逻辑关系 |
| 对关键路径影响 | 缩短被压缩活动的工期 | 缩短路径长度但可能引入新依赖 |
| 失败信号 | 加班后产出未增加 | 并行后返工量吞掉节省的时间 |
赶工决策示例
赶工决策示例
活动 正常工期 加急工期 正常成本 加急成本 每天加急成本
活动 A 10 天 8 天 5 万 6 万 0.5 万/天
活动 B 8 天 7 天 3 万 4 万 1 万/天
# 优先压缩每天加急成本低且在关键路径上的活动：先压 A
# 非关键路径活动即使加急也不缩短总工期，只增加成本压缩前的检查
| 检查项 | 要求 | 缺项后果 |
|---|---|---|
| 关键路径 | 确认当前哪条路径最长 | 压错对象，成本白花 |
| 路径数量 | 确认是否有多条并行关键路径 | 压完一条另一条立即顶上来 |
| 资源可得性 | 确认所需技能与人力可获取 | 计划上压缩，现场无法执行 |
| 消耗的浮动 | 非关键路径浮动是否足够 | 压缩后浮动转为负值，需继续压缩 |
赶工只在关键路径上有效。压缩非关键路径活动不会缩短工期，反而增加成本；压缩后还要重算网络图，因为关键路径可能已经转移到别的分支。
压缩通常会消耗缓冲区，风险吸收能力随之下降。压缩决定应与风险应对一起评估，而不是只比较工期数字。
压缩后的必做动作
- 重算网络图并确认关键路径是否转移，监控对象随之更新
- 同步更新进度基准与成本基准，压缩产生的成本写入变更记录
- 评估缓冲剩余量，低于阈值时与风险应对一并复审
- 把压缩期间的加班与人力投入告知资源经理，避免与其他项目抢人
压缩前先确认范围没有被暗中削减：若通过减少测试或简化设计来换时间，实质是缩减了范围，应走变更流程登记，而不是记为进度压缩的成果。